Fusioner

Summary in English: here I deliberate on corporate mergers, occasioned by the rumors of the Swedish daily Expressen planning to buy Aftonbladet.

Det har ryktats. Att Expressen vill köpa Aftonbladet (= AB).

På lång sikt är kanske inte AB någon vinstmaskin. Men Bonniers kanske ser att på kort sikt går det att mjölka ur en del vinst ur det hela.

Bonniers har förvisso gjort felsatsningar på sistone. Men då har det gällt nätverksamheter. AB har förvisso sin vinstrika webbsida. Men det hela stöds av print. Och print är mammas gata för Bonniers. Man kan säga att detta är en verksamhet som befinner sig inom Bonniers kompetens- och komfortzon så ur den synvinkeln är denna affär logisk.

Eller så köper de AB för att få tillgång till kompetens för hur man ställer om en printblaska till mobil och nät och i så fall kanske det är ännu mer logiskt, kanske inte. Enligt uppgift är AB:s omtalade mobil- och nätsuccé mycket en fråga om "corporate bullshit," retorik som förgyller en verksamhet av idel abstraktioner. 2010-talets variant av IT-bubblan på 1990-talet.

- - -

För att se filosofiskt på denna eventuella fusion, så tar jag till min favoritliknelse: restauranger. Verksamheterna print och restaurang är inte helt jämförbara men i stort sett.

Om två gourmetrestauranger i en stad konkurrerar, så är det såklart inte dumt av restaurang X att köpa restaurang Y.

Tillämpat på gällande tidningsaffär blir det: det lär ju INTE bli så att folk slutar läsa/besöka AB bara för att den köps upp av Bonniers/Expressen. AB kommer att få behålla sin särart = det som attraherar läsare. Precis som om man vid modellen med två krogar inte går in och likriktar krog Y till att likna krog X vid uppköpet.

Man likriktar inte. Man låter de två businessarna fortleva som förr i var sin nisch för att dra maximalt med kunder. Sedan kanske man kan få lite samordningsvinster på gemensamma uppköp (som sprit) men alltså, de respektive köken med respektive köksmästare kvarstår, liksom salongsinredningen med allt vad det innebär (profil, egenart). Att däremot likrikta två tidigare separata restauranger till MacGourmet är vansinne.

Ur den synvinkeln är det orimligt att Bonniers skulle "städa upp" i AB:s skribentflora och ta bort de mest högprofilerade, som Swedin och Lindberg. Radikala må de vara men just det är ju det som benchmarkar en på åsiktsmarknaden.

Linderborg, Swedin och Lindberg är inte precis i takt med tiden. Och jag delar inte deras åsiker. Men radikalitet säljer -- en radikalitet som kan formulera sig klatschigt. Man måste kunna skriva och den egenskapen betalar sig än, iaf på kort sig i denna MSM-synvinkel.

- - -

Kanske är denna fusion utmärkt. Kanske är det som jag skissar ovan, ungefär som "två separata gourmetkrogar i en stad med varsin kundkrets, om de båda förenas under en ägare kan deras särart behållas men ändå blir det hela en ny kraft, ett större krogföretag".

Eller så går allt åt andra hållet. Det kan då bli som när i USA:s bilbransch Studebaker köpte Packard 1954. På papperet skulle detta skapa en ny koncern men inget gick som tänkt. Både Studebaker och Packard var blysänken, stolta företag som vilade på forna framgångar. Man hade ingen koll på 50-talets bilmarknad där 40 modellvarianter och ett snyggt yttre var viktigare än ingenjörsmässigt finlir.

Studebaker-Packard kom att tillverka skitfula bilar ingen ville ha. Och Studebaker var i finansiellt sämre skick än Packard anade. Kanske är detta OT-citat upplysande i sammanhanget, the decline and fall of Studebaker-Packard after the merger:

Packard executives soon discovered that Studebaker had been less than forthcoming in all of its financial and sales records. The situation was considerably more dire than Nance and his team were led to believe; Studebaker's break-even point was an unreachable 282,000 cars at a time when the company had barely sold 82,000 cars in 1954. Furthering the new company's problems was the loss of about 30% of Studebaker's dealer network by 1956.

Studebaker-Packard tried a company reorganization in which Studebaker took the part of the volume and commercial car and truck seller from South Bend while Packard was to re-occupy the luxury market -- one of Nance's targets since he took over Packard's presidency in 1952. The gap in between was filled by a new make, the Clipper. Technically, it was a lighter Packard, built in Detroit alongside the senior cars. The next generation of cars would have to be concentrated on one location, and there was a detailed program for sharing as much sheet metal as possible. Although Nance was presumably right, dealer resistance against the Clipper as a new entry in the intermediate field was big. Dealers complained that the only thing that allowed them to sell Clippers was the prestige, though declining, of the Packard name on the car itself.

Following a disastrous sales year in 1956, Nance resigned and Studebaker-Packard entered a management agreement with the Curtiss-Wright Corporation. Curtiss, led by Roy T. Hurley, insisted on major changes. All of Studebaker-Packard's defense contracts and plants where defense work was carried out were picked up by Curtiss, Packard production in Detroit was stopped and all remaining automotive efforts were shifted to South Bend. -- Källa.

Snart las Packard ner helt och hållet. Och 1963 slutade Studebaker tillverka bilar i USA. Som en skenmanöver flyttade man tillverkningen till Canada. Där las all biltillverkning av Studebaker ner 1966. [Källa.]

Nu är inte alla drag jämförbara här (som AB-Exp blir dominerande på kvällstidningsmarknaden medan Studebaker-Packard hade att slåss mot Ford, GM och Chrysler). Men alltså, kanske ger detta ett perspektiv i sammanhanget. Fusioner som ser bra ut på ytan kan bli annat i verkligheten.




Relaterat
Nationaldagen 2014
Nationaldagen 2011
Mina lumparminnen
Jag är fil kand